Треть компаний в России отказываются от премий. Не вредят ли они себе?

Как и почему российские компании экономят на премиях

Премия — самая гибкая часть фонда оплаты труда, поэтому в трудный год ее режут первой. Снизить оклад можно только с согласия сотрудника или через долгую процедуру с уведомлением за два месяца, а переменную часть убрать проще.

Так и поступили 36,2% работодателей, которые еще в 2025 году платили годовые премии. Теперь они решили от них отказаться. Об этом стало известно из результатов опроса 1076 российских компаний.

Главная причина — финансовые результаты: на них сослались 56,9% участников опроса.

Фон для этих решений — рост налогов. В то же время ключевая ставка ЦБ остается высокой, кредиты дорогие, а спрос ограничен.

Кроме того, для многих малых компаний премия в 2026 году подорожала: пониженный тариф 15% теперь применяют только субъекты МСП с основным видом деятельности из утвержденного правительством перечня ОКВЭД. Остальные платят 30% со всей выплаты в пределах базы.

*Без учета взносов на травматизм. Если годовой доход сотрудника превысил 2,4 млн рублей, часть премии облагается НДФЛ по повышенной ставке — от 15 до 22% в зависимости от дохода.

В 2025 году 88% работодателей использовали бонусы и премии как основной материальный инструмент мотивации, а сотрудники ставили их на первое место наравне с индексацией зарплаты — по 82%.

Сейчас бизнес жертвует этим инструментом. А с ним — и частью эффективности.

Как премии влияют на работу сотрудников

В 2025 году профессор Corvinus University (Будапешт) Балаж Райзер опубликовал исследование. Он сопоставил данные о зарплатах 120 000 сотрудников в 11 000 компаний с финансовой отчетностью этих фирм. Результаты:

• Компании, где доля сотрудников с бонусами на 10 процентных пунктов выше, создают на 3,9–4,6% больше добавленной стоимости (выручка за вычетом затрат на материалы и услуги в расчете на одного сотрудника) на работника.

• Связь линейная: чем больше сотрудников получают бонусы, тем выше продуктивность. Не только топ-менеджеры — весь коллектив.

• Эффект не зависит от размера компании и сохраняется после контроля структуры кадров и капиталоемкости.

Конечно, прибыльные компании могут просто чаще платить бонусы. Но связь сохраняется, даже если сравнивать нынешнюю выработку с прошлогодними бонусами.

Когда премия действительно меняет поведение сотрудника

Эксперты назвали 5 условий для того, чтобы мотивация премиями конвертировалась в бизнес-эффект.

Сотрудник понимает, за что именно он получает деньги. Если формула расчета запутанная и человек не может предсказать размер премии, мотивирующего эффекта нет. Премия превращается в приятный сюрприз или неприятное разочарование, но не в инструмент управления поведением.

Показатель привязан к тому, на что сотрудник реально влияет. Для линейного менеджера бонус за выручку всей компании похож на лотерею. Он не может контролировать результат, а значит, не может выстроить связь между своими усилиями и вознаграждением.

Отсюда и разные типы премий для разных ролей.

Бонусы получает не узкий круг, а большинство команды. Исследование Райзера указывает на это: эффект от премий растет линейно с охватом. Компании, где бонусы получают только топ-менеджеры или лучшие сотрудники месяца, теряют значительную часть потенциала этого инструмента.

При этом охват легко превращается в уравниловку, и тогда премия перестает работать.

Премия — дополнение к достойной базовой зарплате, а не ее замена. Если оклад ниже рынка, а добрать до нормального дохода предлагают премиями, сотрудник воспринимает бонус как часть обязательной оплаты, а его потерю — как отобранный доход. Отличить проблему зарплаты от проблемы мотивации помогают простые признаки.

Премия не перекашивает работу. Когда доплачивают за один показатель, все остальное сотрудник начинает делать по остаточному принципу.

Исследование Дэна Ариели (Duke University) на заводе Intel в Израиле показало еще одну деталь: тип бонуса имеет значение. Ариели разделил сотрудников на четыре группы.

Одним обещали денежный бонус ($30), другим — ваучер на пиццу для семьи, третьим — похвалу от руководителя, четвертым не обещали ничего. Все три стимула повысили производительность более чем на 5%. Но когда бонусы отменили, к концу недели выработка в группе с деньгами оказалась на 6,5% ниже, чем в группе, которой ничего не обещали.

Как лучше платить премию

Квартальные бонусы вместо годовых. Годовая премия — это далекий горизонт. Сотрудник в январе слабо мотивирован тем, что произойдет в декабре. Квартальные выплаты дают более быструю обратную связь и не копят финансовую нагрузку к концу года.

Командные бонусы. Профессор Сливка из Кельнского университета рекомендует привязывать вознаграждение к общему результату команды. Тогда сотрудники помогают друг другу вместо того, чтобы соревноваться.

Нематериальные инструменты в дополнение к деньгам. Опрос среди более 5000 специалистов и руководителей в России показал разрыв в приоритетах.

Самый заметный разрыв — баланс работы и жизни: для сотрудников это приоритет № 1 (78%), а для работодателей — на последнем месте (38%). Это значит, что часть мотивационных задач можно решить без роста фонда оплаты труда — за счет перестройки рабочих процессов.

Оплата обучения. 43% работодателей уже используют компенсацию обучения как инструмент мотивации. Но популярность обучения в опросах еще не означает, что им будут пользоваться.

Выбор формата бонуса самим сотрудником. Эксперимент Ариели показал: негативный эффект от отмены денежного бонуса был слабее, если сотрудник сам выбирал деньги, а не получал по умолчанию. Когда человек участвует в формировании вознаграждения, оно воспринимается иначе.

Можно ли отменить премию: что говорит закон

Обязательна ли премия, зависит от того, как она оформлена.

• Разовое поощрение — к празднику или за особый вклад — работодатель платит по своему решению.

• Премия, прописанная в положении о премировании или трудовом договоре с конкретными условиями, входит в зарплату: если сотрудник условия выполнил, платить придется.

Депремировать (снизить и лишить премии) можно только в качестве дисциплинарного взыскания. С 1 сентября 2025 года действуют такие правила:

• Снижать премию можно только за тот расчетный период, в котором взыскание было наложено. За один проступок — одно снижение.

• Суммарное снижение зарплаты (с учетом премии) не должно превышать 20% месячной зарплаты.

• Все условия премирования и депремирования должны быть детально прописаны во внутренних документах компании.

«Платим, когда хотим, не платим, когда не хотим» — позиция, которая работала раньше. Сейчас за размытые формулировки в положении о премировании можно получить обоснованную жалобу в трудовую инспекцию или суд.

Что стоит сделать:

• Проверить, описаны ли в ваших документах конкретные показатели для начисления премии и основания для ее снижения.

• Убедиться, что порядок депремирования соответствует новым правилам.

• Если премии выплачиваются по усмотрению руководителя без четких критериев — формализовать систему.